In onze hedendaagse maatschappij is de werkplek ingrijpend veranderd. Met de opkomst van technologie hebben we de vrijheid gekregen om altijd en overal te werken. Dit lijkt een zegen, maar het kan ook een vloek zijn. Interessant genoeg wijst recent onderzoek uit dat we ondanks deze constante beschikbaarheid meer vrije tijd hebben dan ooit tevoren.
De American Time Use Survey laat zien dat Amerikaanse mannen gemiddeld 5,8 uur per dag aan vrije tijd besteden en vrouwen 5,1 uur. Als we een derde van de dag slapen, werken we minder dan we denken. Waarom voelen zoveel mensen zich dan toch opgebrand en overwerkt?
Werkverslaving: Het gaat niet om de uren
Malissa Clark, auteur van “Never Not Working”, stelt dat werkverslaving niet wordt bepaald door het aantal gewerkte uren, maar door onze houding tegenover werk zelf. Ongeveer de helft van de Amerikaanse werknemers noemt zichzelf werkverslaafd en 53% van de Britse werknemers voelt zich overbelast. Opmerkelijk is dat veel werknemers niet al hun betaalde vakantiedagen opnemen.
Clark heeft een simpele vragenlijst samengesteld om te meten hoezeer we in beslag genomen worden door ons werk.
- “Ik doe meer dan wat er van mij verwacht wordt.” (Perfectionisme.)
- “Er is altijd een innerlijke druk die me naar mijn werk duwt.” (Het absorberen van maatschappelijke druk.)
- “Het is lastig voor mij om niet aan werk te denken zodra ik stop.” (Piekeren.)
- “Wanneer ik belemmerd word in mijn werk, word ik snel gefrustreerd.” (Vecht- of vluchtreactie, leven onder constante dreiging.)
Volgens Clark draait hedendaagse werkverslaving om een obsessie met werk. Technische gadgets die we gebruiken zijn visuele triggers die onze aandacht ongewenst maar effectief naar ons werk trekken.
Sinds de pandemie hebben werknemers in Europa en Zuid-Azië een significante daling in welzijn ervaren, veelal te wijten aan een ongezonde relatie met werk. Het werken vanuit huis heeft de grenzen tussen werk en privé verder doen vervagen. Technologie, met name kunstmatige intelligentie, heeft onze angst voor vervangbaarheid en verlies van doel verhoogd.
David DeCremer, auteur van “The AI-Savvy Leader”, ziet technologie echter ook als een kans. Hij benadrukt dat leiders AI moeten adopteren met behoud van essentiële leiderschapsvaardigheden zoals empathie en emotionele intelligentie. Machines begrijpen menselijk gedrag en de behoefte aan betekenisvol werk (vooralsnog) niet. Het ondoordacht automatiseren van taken kan de angst onder werknemers vergroten en hun welzijn schaden.
Het is van groot belang dat we leren onze werkbelasting te beheren en grenzen te stellen. In plaats van reflexmatig onze laptop te openen, zouden we meer tijd moeten besteden aan activiteiten die ons echt verrijken en ontspannen, zoals wandelen of hobby’s. Het leven is te kort om weg te werken.
Onze benadering van werk vraagt vandaag de dag meer flexibiliteit dan ooit tevoren. Maar het is ook belangrijker dan ooit om te leren hoe we werk en privé kunnen scheiden en zorgen voor voldoende hersteltijd. Dit is essentieel voor ons welzijn en onze productiviteit op lange termijn. Het vinden van deze balans is niet alleen een persoonlijke uitdaging, maar ook een culturele en technologische.
In deze tijd van constante bereikbaarheid en technologische vooruitgang is het vitaal dat zowel individuen als organisaties actief werken aan een gezondere werkethiek. Door bewust onze werkcultuur te herzien, kunnen we een omgeving creëren die zowel het individu als de gemeenschap ten goede komt.
“Time Spent in Leisure and Sports Activities, 2022.” U.S. Bureau of Labor Statistics. Accessed April 16, 2024. https://www.bls.gov/opub/ted/2023/time-spent-in-leisure-and-sports-acti….
Harter, Jim. “U.S. Engagement Hits 11-Year Low.” Gallup.com, April 15, 2024. https://www.gallup.com/workplace/643286/engagement-hits-11-year-low.aspx.
DeCremer, David. (2024) AI-savvy leader: Nine ways to take back control and make AI work. Boston, MA: Harvard Business Review Press, page 60.
Clark, Malissa. (2024) Never not working: Why the always-on culture is bad for business, and how to fix it. Boston, MA: Harvard Business Review Press.
