Iemand kan jarenlang worstelen op het werk en vervolgens in een andere functie ineens uitstekend functioneren. Dezelfde persoon. Hetzelfde brein. Dezelfde opleiding en ervaring. Wat veranderde er dan?
Misschien verdween de kantoortuin. Misschien kwam er een leidinggevende die duidelijker communiceerde. Of een functie waarin nauwkeurigheid belangrijker was dan voortdurend schakelen tussen telefoontjes, vergaderingen en spoedklusjes.
Dat klinkt eenvoudig, maar het raakt aan een belangrijk inzicht uit onderzoek naar neurodiversiteit op het werk: functioneren ontstaat niet alleen uit eigenschappen van een werknemer. Het ontstaat uit de wisselwerking tussen die werknemer, het werk én de omgeving.
Dat maakt nogal verschil. Want dan is de vraag niet uitsluitend: Wat kan deze werknemer wel en niet? Minstens zo belangrijk is: Onder welke omstandigheden kan deze werknemer goed functioneren?
Dit voorbeeld bewijst natuurlijk niets over één specifieke werknemer. Maar het illustreert wel een terugkerend patroon in het onderzoek waarop dit artikel is gebaseerd. Factoren die iemand op de ene werkplek ernstig hinderen, kunnen op een andere werkplek nauwelijks een probleem vormen.
Sterker nog: eigenschappen die in de ene situatie een beperking zijn, kunnen elders samengaan met opvallende kwaliteiten.
Geen optelsom van talenten en beperkingen
Over neurodivergentie op het werk wordt soms gesproken alsof mensen een soort boodschappenlijstje meekrijgen.
- Autisme? Oog voor detail, maar moeite met verandering.
- ADHD? Creatief, maar chaotisch.
- Dyslexie? Andersdenkend, maar problemen met geschreven taal.
Zo simpel is het niet. De onderzochte literatuur laat juist zien dat sterke en kwetsbare kanten voortdurend met de omgeving verweven zijn. Veel neurodivergente werknemers noemen bijvoorbeeld kwaliteiten als een sterke aandacht voor details, diepgaande vakkennis, logisch denken, creativiteit, probleemoplossend vermogen en langdurige concentratie.
Tegelijk komen problemen met executieve functies regelmatig terug. Denk aan multitasken, informatie in het werkgeheugen houden, omschakelen tussen taken en snel reageren op onverwachte veranderingen.
Inclusie betekent niet doen alsof beperkingen niet bestaan. Evenmin betekent het iedere neurodivergente eigenschap tot talent verheffen.
Die twee werkelijkheden kunnen echter prima naast elkaar bestaan. Iemand kan bijvoorbeeld uitzonderlijk goed zijn in het analyseren van een ingewikkeld dossier en tegelijkertijd moeite hebben wanneer drie collega’s tussendoor vijf kleine verzoekjes doen. Dat is geen tegenstelling. Het is gewoon het profiel van dit specifieke menstype.
Van ‘Wat mankeert deze werknemer?’ naar ‘Wat gebeurt hier?’
Onderzoekers gebruiken een biopsychosociaal model om naar neurodivergentie op het werk te kijken.Grofweg betekent dit dat drie soorten factoren elkaar beïnvloeden:
- lichamelijke en neurologische factoren, waaronder prikkelverwerking;
- psychologische factoren, zoals aandacht, emoties, planning en zelfvertrouwen;
- sociale factoren, zoals collega’s, leidinggevenden, organisatiecultuur en werkregels.
Het voordeel van zo’n benadering is dat je niet automatisch alle problemen in de persoon stopt. Neem geluidsgevoeligheid. Je kunt zeggen: deze werknemer is overgevoelig voor geluid. Maar je kunt ook constateren dat dezelfde werknemer acht uur per dag in een ruimte zit waarin twintig andere mensen bellen, overleggen en heen en weer lopen. Beide constateringen zijn waar. De vraag wordt vervolgens: waar kunnen we iets veranderen?
Wie als werkgever werk wil maken van neurodiversiteit en inclusie hoeft niet alles zelf uit te zoeken. Onderstaande organisaties bieden informatie, advies, training of praktische ondersteuning. Dit is een kleine selectie en geen ranglijst.
- AutiTalent – Nederlandse social enterprise die zich specifiek richt op autisme en werk. AutiTalent helpt werkgevers via detachering en werving & selectie, maar biedt ook coaching, archiefdigitalisering, voorlichting en advies over autisme op de werkvloer en inclusief werkgeverschap. autitalent.nl
- Bjièn – Belgische organisatie die bedrijven en instellingen helpt om neuro-inclusiever te worden. Bjièn verzorgt lezingen, workshops, trainingen en advies over onder meer neurodiversiteit, psychologische veiligheid, samenwerking en inclusief beleid. bjien.be
- The Brain Hub – Nederlands platform van professionals rond neurodiversiteit. Het ondersteunt werkgevers met trainingen, coaching, advies, e-learning en onderzoek naar onder meer de werkomgeving, communicatie en psychologische veiligheid. thebrainhub.nl
- SER Diversiteit in Bedrijf – Onderdeel van de Sociaal-Economische Raad en breder gericht op diversiteit en inclusie. Werkgevers kunnen er terecht voor kennis, praktische hulpmiddelen en ondersteuning bij diversiteitsbeleid. Er zijn ook specifiek materiaal en handreikingen over neurodiversiteit op de werkvloer. SER Diversiteit in Bedrijf
- De Normaalste Zaak – Een groot Nederlands netwerk van werkgevers die werken aan een inclusieve arbeidsmarkt. Organisaties wisselen er praktijkervaring uit en vinden kennis en hulpmiddelen over inclusief werkgeverschap, gelijke kansen en het duurzaam inzetten van mensen die op de arbeidsmarkt vaker drempels tegenkomen. denormaalstezaak.nl
De kantoortuin zit niet tussen je oren
Prikkelverwerking blijkt een belangrijk thema. Geluid wordt vaak genoemd. Ook fel of onprettig licht, visuele afleiding, gebrek aan een eigen werkplek en hotdesken kunnen problemen opleveren.
Voor sommige werknemers kost het voortdurend filteren van zulke prikkels veel energie. Die energie kan vervolgens niet meer worden gebruikt voor het eigenlijke werk. Dat maakt een aanpassing als een rustige werkplek ineens minder triviaal.
Een geluiddempende hoofdtelefoon, regelbare verlichting, een vaste werkplek of toegang tot een stille ruimte kan veel zinvoller zijn dan een jobcoach of een uitgebreide cursus ‘omgaan met stress’. En soms is thuiswerken de meest doeltreffende prikkelreductie die er bestaat.
Daarmee wordt niet gezegd dat iedere persoon met autisme of ADHD thuis moet werken. Sommige mensen worden thuis juist ongelukkig of hebben de structuur van een werkplek nodig. De kern is keuzevrijheid waar die organisatorisch mogelijk is.
Een uitstekend brein kan vastlopen op de planning
Een tweede terugkerend thema betreft executieve functies. Dat zijn de mentale processen waarmee we ons gedrag organiseren. Denk aan beginnen met een taak, prioriteiten bepalen, tijd inschatten, informatie onthouden, stoppen met iets en naar iets anders overschakelen.
Problemen daarmee worden nogal eens aangezien voor gebrek aan motivatie. Een werknemer krijgt bijvoorbeeld te horen:
“Kun je hier vandaag nog even naar kijken?” Voor de opdrachtgever is dat duidelijk genoeg.
Voor de ontvanger kunnen onmiddellijk allerlei vragen ontstaan. Wat betekent in deze context ‘kijken’? Controleren? Corrigeren? Een advies schrijven? Hoe grondig? Heeft dit voorrang op de taak waarmee ik bezig ben? Wanneer vandaag moet het klaar zijn?
Wie vervolgens eerst probeert uit te zoeken wat precies bedoeld wordt, kan de indruk wekken traag, star of weinig zelfstandig te zijn, terwijl één zin extra veel had opgelost:
“Controleer het bestand op ontbrekende gegevens en mail mij vóór vier uur welke dossiers niet compleet zijn.”
Duidelijkheid is geen betutteling. Het is gewoon informatie.
De duurste aanpassing kost soms geen cent
Dat brengt ons bij misschien wel het opvallendste deel van de bevindingen: veel belangrijke aanpassingen zijn gewoon menselijk.
- Een begripvolle collega.
- Een manager die rechtstreeks communiceert.
- Duidelijke feedback.
- Een vast iemand bij wie je terechtkunt.
- Toestemming om niet naar iedere borrel of andere teamactiviteiten te komen.
Dat zijn geen spectaculaire neurodiversiteitsprogramma’s. Toch kunnen ze grote gevolgen hebben.
Leidinggevenden hebben daarbij een bijzondere positie. Zij kunnen vaak praktische regels versoepelen wanneer die geen wezenlijk doel dienen.
Moet iedereen bijvoorbeeld per se op dezelfde plek werken? Is aanwezigheid bij iedere bijeenkomst noodzakelijk? Moet een taak exact volgens één methode worden uitgevoerd wanneer het resultaat uiteindelijk hetzelfde is? Soms lijkt inclusief werkgeverschap verrassend veel op gewoon goed leidinggeven.
Maskeren: Functioneren met de handrem erop
Een ander terugkerend probleem is maskeren. Daarmee wordt bedoeld dat iemand voortdurend probeert neurodivergente kenmerken te verbergen of gedrag aan te passen aan wat sociaal verwacht wordt.
Bijvoorbeeld voortdurend nadenken over oogcontact. Opletten hoe enthousiast je stemgeluid klinkt of je gezichtsuitdrukking laat zien. Stilzitten terwijl bewegen of stimmen zo goed helpt om je aandacht vast te houden. Niet zeggen dat het licht pijn aan je ogen doet. Meedoen aan een drukke lunch omdat je bang bent anders ongezellig of een hautaine hork gevonden te worden.
Van buitenaf kan dat succesvol lijken. Van binnen kan het buitengewoon vermoeiend zijn. Zelfs zódanig dat de vrije tijd die er naast het werk overblijft noodgedwongen besteed wordt aan opladen en herstel. Notoire maskeerders zijn soms letterlijk elk weekend ziek.
Daarom is psychologische veiligheid zo belangrijk. Mensen moeten zonder grote sociale consequenties kunnen aangeven wat ze nodig hebben. Dat betekent overigens niet dat iedere voorkeur automatisch ingewilligd kan worden. Werk blijft werk en sommige functies stellen nu eenmaal bepaalde eisen. En… Aanpassing hoort daarbij. Maskeren niet.
Een diagnose vertellen moet geen gok zijn
Vertel je op het werk dat je autisme, ADHD, dyslexie of een andere vorm van neurodivergentie hebt?
- Openheid kan helpen. Collega’s begrijpen gedrag mogelijk beter en een werkgever kan gemakkelijker passende ondersteuning bieden.
- Maar de onderzochte literatuur laat ook een minder aangename werkelijkheid zien. Neurodivergente werknemers melden stigma, negatieve oordelen, uitsluiting, pesten en discriminatie.
Daarom is het advies “wees er gewoon open over” te gemakkelijk. Een werknemer moet kunnen afwegen wat veilig en nuttig voelt. Bovendien kun je behoeften ook bespreken zonder meteen een diagnostisch etiket centraal te stellen:
- “Ik werk nauwkeuriger wanneer ik langere blokken zonder onderbrekingen kan werken.”
- “Als de planning verandert, helpt het mij als ik dat zo vroeg mogelijk hoor.”
- “Kun je belangrijke afspraken na het overleg ook even puntsgewijs mailen?”
Inclusie is meer dan een hoofdtelefoon
Een organisatie kan uitstekende voorzieningen aanbieden en toch een beroerde werkplek voor neurodivergente mensen zijn.
- Een stille kamer helpt bijvoorbeeld weinig wanneer collega’s grappen maken over degene die er gebruik van maakt.
- Een jobcoach lost weinig op wanneer een leidinggevende iedere afwijking van de norm als onwil ziet.
- En een training over neurodiversiteit schiet zijn doel voorbij wanneer werknemers ondertussen bang blijven dat openheid hun carrière schaadt.
Werkelijke inclusie zit daarom minstens zoveel in cultuur als in voorzieningen. Het gaat om de boodschap:
Je mag hier anders functioneren, zolang we samen zorgen dat het werk goed gebeurt. Dat is iets anders dan: Je mag hier werken, mits je zo min mogelijk lastig bent.
Niet iedere neurodivergente werknemer heeft dezelfde handleiding
Wanneer werkgevers eenmaal iets over neurodiversiteit leren, kunnen nieuwe stereotypen ontstaan. De rustige autistische data-analist. De creatieve werknemer met ADHD. De dyslectische ‘beelddenker’. Sommige mensen herkennen zich daarin. Anderen totaal niet.
Je mag hier anders functioneren, zolang we samen zorgen dat het werk goed gebeurt. Wat helpt jou om dit werk goed te doen?
Onder neurodivergente mensen bestaan enorme verschillen. Twee mensen met autisme kunnen op het werk bijna tegengestelde behoeften hebben. De een wil volledige rust. De ander heeft juist achtergrondgeluid nodig. De een floreert bij routine. De ander raakt daarvan geestelijk uitgedroogd.
Dus niet: “Wat hebben mensen met autisme nodig?” Maar: “Wat helpt jou om dit werk goed te doen?”
Goed ontworpen werk helpt vaak iedereen
Daaruit volgt een interessant principe: universal design. Het idee is dat je werk vanaf het begin zo organiseert dat zoveel mogelijk verschillende mensen ermee uit de voeten kunnen.
Niet eerst één standaardwerknemer bedenken en vervolgens voor iedereen die daarvan afwijkt een aparte uitzondering construeren. Denk bijvoorbeeld aan:
| Minder toegankelijk | Toegankelijker |
|---|---|
| Alleen mondelinge instructies | Belangrijke informatie ook schriftelijk |
| Veel onverwachte veranderingen | Wijzigingen zo vroeg mogelijk aankondigen |
| Altijd dezelfde werkplek verplichten | Waar mogelijk keuze bieden |
| Permanente bereikbaarheid verwachten | Blokken voor geconcentreerd werken |
| Vage feedback als “wees wat proactiever” | Concrete voorbeelden geven |
| Veel impliciete sociale regels | Verwachtingen expliciet maken |
| Aanpassingen pas na problemen bespreken | Regelmatig vragen wat helpt |
Opvallend genoeg profiteren niet alleen neurodivergente werknemers hiervan.
Ook een neurotypische collega werkt waarschijnlijk een stuk relaxter en productiever wanneer opdrachten duidelijk zijn en bijvoorbeeld vergaderingen alleen plaatsvinden als ze iets toevoegen, bijvoorbeeld omdat er iets besproken moet worden. Dus niet: Dinsdag over twee weken gaan we maar weer eens vergaderen; wie heeft er onderwerpen?
Een hellingbaan is ontworpen voor rolstoelgebruikers, maar iemand met een kinderwagen rijdt er eveneens graag overheen. Op de werkvloer kan hetzelfde principe gelden.
Werk aanpassen is niet hetzelfde als de lat lager leggen
Een hardnekkig misverstand is dat aanpassingen automatisch betekenen dat iemand minder hoeft te presteren. Dat hoeft helemaal niet. En dat moet ook niet zo zijn. Neurodivergente mensen zijn niet zielig. Of van suiker. Een bril verlaagt de norm voor lezen ook niet.
Een rustige werkplek kan iemand juist in staat stellen méér geconcentreerd werk te verrichten. Schriftelijke instructies kunnen fouten verminderen. Een flexibeler rooster kan ervoor zorgen dat iemand zijn productiefste uren beter benut.
Het doel is om onnodige hindernissen weg te nemen die niets met de eigenlijke kwaliteit van het werk te maken hebben.
De juiste baan is meer dan een baan hebben
Ook een succesvolle plaatsing kan misleidend zijn. Iemand heeft werk. Mooi. Maar is dat werk passend?
De literatuur beschrijft neurodivergente mensen die onder hun niveau werken, juist overvraagd worden, weinig doorgroeimogelijkheden krijgen of nauwelijks betekenis in hun werkzaamheden ervaren. Dat verdient aandacht. Inclusief werkgeverschap houdt niet op zodra iemand een arbeidscontract heeft.
Neurodivergente werknemers hebben net als anderen behoefte aan ontwikkeling, verantwoordelijkheid, erkenning en perspectief. Niet iedere werknemer met autisme wil jarenlang dezelfde overzichtelijke taak blijven uitvoeren omdat die ooit ‘goed passend’ werd gevonden. Voorspelbaarheid en uitdaging kunnen prima naast elkaar bestaan.
Pas op voor de superkrachtmythe
Aan de andere kant bestaat inmiddels een bijna tegenovergesteld cliché. Neurodiversiteit zou organisaties innovatie, hyperfocus, patroonherkenning en ongekende productiviteit opleveren.
Daar zit enige werkelijkheid achter. In verschillende onderzoeken melden werkgevers inderdaad voordelen zoals kwalitatief goed werk, nauwkeurigheid, bijzondere kennis en andere perspectieven op problemen. Maar daar moeten we geen reclamefolder van maken. Neurodivergente mensen zijn geen menselijke software-upgrade.
Werkgevers kunnen ook tijd en geld moeten investeren in begeleiding, aanpassingen en goede onboarding. Communicatie kan soms extra aandacht vragen. En wanneer de omgeving slecht past, kan ook productiviteit afnemen.
Bij iedere werknemer moet uiteindelijk de combinatie van competenties, functie en omstandigheden kloppen. Neurodiversiteit verandert die regel niet.
Wat werkt volgens onderzoek?
De scoping review waarop dit artikel is gebaseerd bracht 55 empirische onderzoeken bijeen, maar slechts negen daarvan onderzochten interventies experimenteel. Vooral over autisme bestaat onderzoek; naar onder meer ADHD, dyslexie en andere vormen van neurodivergentie is de hoeveelheid arbeidsgericht onderzoek veel kleiner.
We weten dus nog lang niet precies welke interventie bij wie het beste werkt. Er zijn wel aanwijzingen voor het nut van onder meer jobcoaching, visuele stappenplannen, technologische geheugen- en taakhulpmiddelen, directe feedback, aanpassingen van taken of werktijden en training van werkgevers.
Wat neurodivergente werknemers zelf zeggen nodig te hebben, komt behoorlijk goed overeen met de oplossingen die in interventieonderzoek nuttig blijken. Luisteren naar ervaringskennis is dus geen vriendelijk extraatje. Het kan een praktische bron van informatie zijn.
Wat een werkgever morgen al kan veranderen
Een organisatie hoeft niet eerst een omvangrijk neurodiversiteitsprogramma te schrijven. Vraag werknemers welke omstandigheden hen helpen goed werk te leveren. Maak opdrachten concreet. Geef veranderingen tijdig door. Zorg dat feedback specifiek is. Verminder onnodige vergaderingen en onderbrekingen. Onderzoek mogelijkheden voor thuiswerken, flexibele werktijden of een rustigere werkplek.
En vooral: evalueer. Een aanpassing die zes maanden geleden werkte, hoeft niet eeuwig de juiste oplossing te blijven. Goed maatwerk is geen eenmalig formulier, maar een gesprek dat af en toe opnieuw gevoerd wordt.
En wat kun je als werknemer zelf bespreken?
Wie op het werk vastloopt, hoeft het gesprek niet noodzakelijk te beginnen met: “Ik heb autisme.” Je kunt ook beginnen met bijvoorbeeld: “Ik merk dat onverwachte wijzigingen mij veel tijd en energie kosten. Wil je veranderingen eerder doorgeven?” Of: “Ik kan dit werk prima uitvoeren, maar in deze ruimte raak ik voortdurend mijn concentratie kwijt. Kunnen we kijken naar een rustigere plek?” Dat maakt uitdagingen concreet en bespreekbaar.
Het helpt bovendien om niet alleen te benoemen wat moeilijk is, maar ook wat het gewenste effect van een aanpassing is. Niet: “Ik wil geen vergaderingen.” Wel: “Bij dit overleg heb ik weinig inhoudelijke inbreng en het kost mij veel tijd en concentratie. Zou ik de notulen kunnen lezen en alleen aansluiten wanneer mijn onderdeel wordt besproken?”
Choo, B. & Hoo, H-T. (2026). A biopsychosocial model of neurodivergence at work: A scoping review. Neuroscience and Biobehavioral Reviews, 188, 106807. https://doi.org/10.1016/j.neubiorev.2026.106807.
