Je zit in een overleg. Iemand pakt meteen het woord. Die persoon vat samen, deelt taken uit en duwt de groep richting een besluit. Voor je het weet, kijkt iedereen automatisch naar die ene collega als “de leider”.
En soms is dat ook prima. Maar soms gebeurt er iets geks: de persoon die als leider bovendrijft, blijkt later helemaal niet de beste leider voor het team. Niet omdat die persoon “slecht” is, maar omdat we in groepen vaak op andere signalen letten als het gaat om leider worden dan als het gaat om goed leidinggeven.
Een recente studie van Härtel en collega’s laat dat mooi zien. Ze trekken de “black box” open tussen persoonlijkheid en leiderschap. Niet met vage labels, maar door te kijken naar echt gedrag, de indruk die dat gedrag wekt, en hoe groepsleden daar vervolgens leiderschaps-oordelen aan hangen.
Waarom “leider worden” iets anders is dan “een goede leider zijn”
De studie maakt een onderscheid dat je eigenlijk meteen in je eigen werkleven herkent:
- Leiderschap emergentie: wie wordt invloedrijk en krijgt (in de praktijk) de leidersrol? Denk aan: verantwoordelijkheden pakken, “leiderachtig” overkomen, het voortouw nemen.
- Leiderschap effectiviteit: wie leidt de groep echt goed? Denk aan: doelen halen én mensen tevreden houden, richting geven zonder het team te slopen.
Dat verschil klinkt misschien als taalspel, maar het heeft gevolgen. Want als je selectie, promotie of “natuurlijke rolverdeling” vooral op emergentie baseert, kies je vaak de beste opkomen-bovendrijver. Niet per se de beste leider.
Wat de onderzoekers precies deden
Härtel en collega’s lieten 364 deelnemers in online Zoom-groepen samenwerken. Het ging om 79 groepen van vier tot vijf personen.
Ze lieten elke deelnemer één keer de leidersrol pakken, met meerdere rondes groepsopdrachten. Die opdrachten waren varianten op de bekende “Lost on the Moon”-achtige survival-taken: 15 items rangschikken, eerst individueel, daarna als groep tot consensus komen.
De leider deelde het scherm, stuurde de discussie en leverde het groepsantwoord in.
Belangrijk detail: ze maten vier dingen, in een soort ketting:
- Persoonlijkheid (zelfrapportage) op drie Big Five-trekken: extraversie, vriendelijkheid (agreeableness) en emotionele stabiliteit.
- Gedrag (video) dat zes getrainde beoordelaars codeerden.
- Indrukken bij groepsleden: zien ze je als assertief, betrouwbaar, kalm?
- Oordelen over leiderschap: emergentie en effectiviteit.
Deze opzet is lekker concreet. De onderzoekers kijken niet alleen naar “wie scoort hoog op extraversie”, maar naar: wat doet die persoon dan, welke indruk wekt dat, en hoe belonen groepsgenoten die indruk?
Drie soorten gedrag die je overal terugziet
De onderzoekers focusten op drie duidelijk herkenbare gedragsstijlen:
- Taakgericht gedrag: Denk aan: de groep naar doelen sturen, structuur aanbrengen, tempo en efficiëntie bewaken.
- Mensgericht gedrag: Denk aan: steun geven, waardering tonen, samenwerking stimuleren.
- Kalm gedrag: Denk aan: emoties reguleren, stress hanteren, rustig reageren.
Op papier klinkt dit als managementtaal, maar in het echt zie je het in mini-signalen: wie vat samen, wie nodigt anderen uit, wie blijft rustig als iemand geïrriteerd raakt.
Drie indrukken die alles lijken te sturen
Die drie gedragingen hangen samen met drie indrukken:
- Assertief: de kernindruk die past bij “agency”, dus daadkracht en status.
- Betrouwbaar: de kernindruk die past bij “communion”, dus samenwerking en sociale veiligheid.
- Kalm: een indruk die minder klassiek is in leiderschapsonderzoek, maar wel logisch in echte teams.
En nu wordt het interessant: groepen waarderen die indrukken niet op dezelfde manier voor emergentie en effectiviteit.
De kernuitkomst in gewone-mensen-taal
De onderzoekers vonden drie “routes” van persoonlijkheid naar leiderschapsoordeel.
Route 1: Extraversie helpt vooral om leider te worden. Extraversie hing samen met meer taakgericht gedrag. Dat taakgerichte gedrag zorgde ervoor dat anderen iemand assertiever vonden.
En die assertieve indruk hing heel sterk samen met leiderschap emergentie (en ook met effectiviteit, maar minder). Met andere woorden: wie daadkracht uitstraalt via taakfocus, krijgt sneller het stempel “leider”.
Route 2: Vriendelijkheid helpt vooral om goed te leiden. Vriendelijkheid hing samen met meer mensgericht gedrag. Dat mensgerichte gedrag leidde tot een betrouwbaardere indruk. En betrouwbaarheid hing sterker samen met effectiviteit dan met emergentie. Dus: wie steun en samenwerking laat zien, wordt niet altijd meteen als leider “gekozen”, maar mensen vinden die persoon later wél een betere leider.
Route 3: Mmotionele stabiliteit helpt vooral bij effectiviteit, niet bij leider worden. Emotionele stabiliteit hing samen met kalm gedrag. Dat leidde tot de indruk “kalm”. Die kalme indruk hing niet samen met emergentie, maar wel positief met effectiviteit. Oftewel: rustig blijven helpt je reputatie als goede leider, maar het helpt je niet per se om als eerste naar voren geschoven te worden.
Waarom we zo vaak de “verkeerde” leider kiezen
Dit raakt aan iets heel menselijks: we hebben een soort innerlijk beeld van “de leider”. En dat beeld leunt vaak naar agentische kenmerken: sterk, energiek, sturend.
In een eerste indruk, zeker aan het begin van een groep, wint “assertief” het vaak van “betrouwbaar” en “kalm”.
De studie laat dat ook zien via correlaties: assertief hing sterker samen met emergentie, terwijl betrouwbaar en kalm juist sterker samenhingen met effectiviteit.
Dat verklaart meteen waarom sommige teams beginnen met een leider die veel praat en hard stuurt, maar na een tijdje verlangen naar iemand die beter luistert, afstemt en rust brengt.
Wat dit kan betekenen voor neurodivergente mensen
In veel neurodivergente levens zit een bekend patroon: je kunt inhoudelijk sterk zijn, eerlijk, loyaal, stressbestendig in crisismomenten of juist heel zorgvuldig. Maar je “verkoopt” jezelf minder via sociaal dominante signalen. Belangrijk: deze studie zegt niet “introvert = geen leider” of “autistisch = geen leider”. Dat soort uitspraken kloppen niet en ze doen mensen tekort.
Wat de studie wél laat zien: groepen belonen in het begin vaak zichtbare daadkracht. Dat kan mensen benadelen die:
- meer tijd nodig hebben om te spreken
- liever eerst observeren
- niet graag door elkaar praten
- moeite hebben met het ‘vergader-theater’
- geen statusgedrag inzetten
En dat zegt dan vaak meer over groepsbias dan over leiderschapscapaciteit.
Een interessante omdraai: veel neurodivergente mensen scoren juist sterk op betrouwbaarheid (consistentie, eerlijkheid, afspraken nakomen) en kunnen rust brengen door voorspelbaarheid en duidelijke structuur. In de logica van deze studie past dat precies bij wat groepen later als “effectief leiderschap” waarderen: betrouwbaar en kalm.
Wat je als team kunt doen
Als je wilt dat de beste leider ook echt boven komt drijven, kun je de spelregels aanpassen. Niet door iemand te forceren tot extravers gedrag, maar door ruimte te maken voor meer soorten leiderschap.
Een paar praktische ingrepen die in Nederland en Vlaanderen vaak prima passen bij “samenwerken op inhoud”:
- Splits de rol “voorzitter” en “inhoudelijk leider”: Iemand kan het gesprek strak leiden (taakfocus) terwijl iemand anders de koers bewaakt of de besluitenkwaliteit bewaakt.
- Werk met vaste rondes spreektijd: Je haalt daarmee de bonus weg voor wie het snelst onderbreekt.
- Benoem expliciet wat je waardeert: Zeg hardop: we zoeken niet alleen tempo, maar ook betrouwbaarheid, afstemming en rust.
- Laat leiderschap rouleren bij projecten: Net als in de studie: iedereen één keer in de rol.
Dat geeft stille talenten een eerlijke kans. - Evalueer later opnieuw: De onderzoekers noemen zelf dat emergentie vaak belangrijker is in het begin en effectiviteit later zwaarder gaat wegen.
Dus: plan een herbeoordeling, bijvoorbeeld na 6 weken of na een projectfase.
Wat je als neurodivergente professional kunt doen
Als jij merkt dat je minder snel “als leider gezien” wordt (maar wel een goede denkt te zijn!), kun je twee sporen bewandelen. Eentje gaat over zichtbaarheid. De andere over trouw blijven aan je stijl.
Zichtbaarheid zonder toneelspel:
- Vat af en toe samen in één zin. Dat voelt taakgericht, zonder dat je dominant hoeft te worden.
- Stel structurerende vragen: “Wat is ons doel voor dit overleg?” Dat straalt leiding uit, zonder groot ego.
- Gebruik duidelijkheid als kracht: “Ik stel voor dat we drie opties maken en dan kiezen.”
Trouw blijven aan je stijl:
- Laat betrouwbaarheid zichtbaar worden: follow-up mail, heldere afspraken, consistent gedrag. In de studie hangt betrouwbaarheid samen met hogere effectiviteits-oordelen.
- Breng rust in spanning: benoem tempo, pauzeer, maak ruimte. De studie koppelt “kalm gezien worden” aan effectiviteit.
- Kies je arena: sommige teams belonen extraversie extra sterk. Andere teams waarderen inhoud en betrouwbaarheid meteen. Dat verschil maakt in je carrière enorm uit.
Kritische kanttekeningen die je moet onthouden
Dit onderzoek is sterk opgezet, maar:
- Het was een studentensample en een lab-achtige setting: Ze werkten met studenten (veel business/economie) in korte online sessies.
Dat lijkt op echte werksituaties, maar het is geen echte werkvloer met echte gevolgen. De auteurs noemen expliciet dat de externe validiteit nog getest moet worden in natuurlijke (business) omgevingen. - Het ging om virtuele groepen: Ze deden het via Zoom, mede door COVID-19-beperkingen. Dat kan gedrag en indrukken veranderen. Denk aan camera, microfoon, vertraging, of simpelweg wie een betere setup heeft.
- De mediation-keten klinkt causaler dan hij echt is: De studie gebruikt een logisch model: trekken → gedrag → indruk → evaluatie.
- Maar de auteurs zeggen ook: we kunnen geen harde causaliteit claimen, omdat meerdere modellen kunnen passen en verborgen verstorende factoren kunnen meespelen.
- Ze bekeken niet alle Big Five-trekken: Ze focusten op extraversie, vriendelijkheid en emotionele stabiliteit, omdat die het meest “interpersoonlijk zichtbaar” zijn. Conscientieusheid en openheid kunnen ook veel doen voor leiderschap, maar je ziet die trekken minder direct in kort groepsgedrag.
- Kortom: dit onderzoek geeft geen definitief oordeel over “de beste leider”. Het laat wel haarscherp zien welke sociale snelwegen bestaan naar leider worden en naar goed gevonden worden als leider.
Härtel, T. M., Hoch, F., & Back, M. D. (2024). Differential Behavioral Pathways Linking Personality to Leadership Emergence and Effectiveness in Groups. Personality and Social Psychology Bulletin, 51(11), 2166-2182. https://doi.org/10.1177/01461672241246388 (Original work published 2025)
